ทำไมการทำ Training Needs Analysis (TNA) มักคลาดเคลื่อนจากความต้องการจริงขององค์กร

การทำ Training Needs Analysis (TNA) เป็นขั้นตอนสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถออกแบบโปรแกรมฝึกอบรมที่ตรงกับความต้องการพัฒนาทักษะของพนักงานได้อย่างแม่นยำ แต่ในความเป็นจริง หลายองค์กรกลับพบว่า TNA ไม่สามารถสะท้อนความต้องการที่แท้จริง ส่งผลให้การลงทุนด้านการพัฒนาไม่เกิดผลลัพธ์ที่คาดหวัง ปัญหานี้มักเกิดจากปัจจัยหลายประการที่ทำให้การวิเคราะห์คลาดเคลื่อนจากความเป็นจริง

การขาดความเชื่อมโยงกับเป้าหมายธุรกิจ

หนึ่งในสาเหตุหลักที่ทำให้ TNA ไม่ได้ผลคือการดำเนินการโดยไม่มีการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์และเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร หากการวิเคราะห์ความต้องการฝึกอบรมเกิดขึ้นโดยพิจารณาจากมุมมองของพนักงานหรือแผนกใดแผนกหนึ่งโดยไม่มีการกำหนดทิศทางที่ชัดเจน องค์กรอาจจัดฝึกอบรมที่ไม่ได้ส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการทำงานหรือความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรม การพัฒนาทักษะจึงกลายเป็นภาระมากกว่าการลงทุนที่สร้างมูลค่าเพิ่ม

การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ไม่เพียงพอ

TNA ที่ขาดการมีส่วนร่วมจากผู้เกี่ยวข้องในระดับต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริหาร หัวหน้าทีม หรือพนักงาน มักส่งผลให้การวิเคราะห์มีมุมมองที่จำกัด หากไม่มีการรวบรวมความคิดเห็นและข้อมูลจากแหล่งที่หลากหลาย องค์กรอาจมองข้ามทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานจริงและจัดฝึกอบรมในเรื่องที่ไม่สอดคล้องกับความท้าทายขององค์กรในปัจจุบัน

การพึ่งพาแหล่งข้อมูลที่จำกัด

องค์กรหลายแห่งพึ่งพาแบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์เป็นหลักในการทำ TNA ซึ่งแม้ว่าจะเป็นวิธีที่ใช้ได้ผลในบางกรณี แต่หากไม่มีการวิเคราะห์ข้อมูลในเชิงลึก เช่น ข้อมูลจาก Key Performance Indicators (KPIs) หรือ ผลลัพธ์ของโครงการที่เกี่ยวข้อง ก็อาจทำให้การประเมินขาดความแม่นยำ การใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลขและหลักฐานที่ชัดเจนจะช่วยให้การวิเคราะห์มีความสมบูรณ์และสะท้อนปัญหาที่แท้จริงขององค์กร

กระบวนการประเมินที่ล้าสมัยและไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

โลกของการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่หลายองค์กรยังคงใช้แนวทาง TNA แบบดั้งเดิมที่มีการประเมินเป็นระยะๆ เช่น ปีละครั้ง ซึ่งไม่สามารถสะท้อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและตลาดแรงงานได้อย่างทันท่วงที ปัญหานี้ทำให้เมื่อถึงเวลานำแผนฝึกอบรมไปใช้ ทักษะที่ถูกระบุว่าเป็น “สิ่งจำเป็น” อาจกลายเป็นสิ่งที่ล้าสมัยไปแล้ว

การไม่จัดลำดับความสำคัญของทักษะที่ต้องพัฒนา

เมื่อองค์กรสามารถระบุทักษะที่ต้องการฝึกอบรมได้แล้ว ปัญหาที่มักเกิดขึ้นคือการไม่มีแนวทางในการจัดลำดับความสำคัญ หากพยายามฝึกอบรมทุกเรื่องโดยไม่มีการเลือกว่าจะมุ่งเน้นทักษะใดเป็นหลัก องค์กรอาจเผชิญกับการกระจายทรัพยากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้ผลลัพธ์ที่ได้ไม่เกิดผลกระทบที่ชัดเจนต่อการทำงานของพนักงาน

การมองข้ามทักษะที่พนักงานมีอยู่แล้ว

องค์กรบางแห่งมักเน้นไปที่สิ่งที่พนักงาน “ขาด” โดยไม่พิจารณาว่าทักษะที่มีอยู่สามารถพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นหรือปรับใช้ในบริบทใหม่ได้หรือไม่ การไม่คำนึงถึงศักยภาพของบุคลากรที่มีอยู่ทำให้เกิดความซ้ำซ้อนในการฝึกอบรม และอาจสร้างความไม่พอใจให้พนักงานที่รู้สึกว่าพวกเขาถูกประเมินต่ำกว่าความเป็นจริง

การจัดสรรทรัพยากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ

หากไม่มีการวิเคราะห์ TNA อย่างถูกต้อง องค์กรอาจลงทุนกับหลักสูตรหรือโปรแกรมฝึกอบรมที่ไม่จำเป็นหรือไม่มีความเกี่ยวข้องกับเป้าหมายขององค์กร การใช้ทรัพยากรโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบที่แท้จริงอาจทำให้ต้นทุนในการพัฒนาบุคลากรสูงขึ้นโดยไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ

แนวทางแก้ไข: ปรับปรุง TNA ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

เพื่อให้ TNA มีความแม่นยำและตอบโจทย์องค์กร ควรดำเนินการโดยใช้แนวทางแบบผสมผสาน ได้แก่

• เชื่อมโยงการพัฒนาทักษะกับ เป้าหมายทางธุรกิจ อย่างชัดเจน

• ดึง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกระดับ เข้ามามีบทบาทในการวิเคราะห์

• ใช้ข้อมูลที่หลากหลาย เช่น ผลการปฏิบัติงานจริง, ประสิทธิภาพของทีมงาน, และ แนวโน้มในอุตสาหกรรม

• ปรับรูปแบบการประเมินจากการทำเป็นรอบ (Annual Review) เป็นการ วิเคราะห์ต่อเนื่อง (Continuous TNA)

• จัดลำดับความสำคัญของทักษะที่จำเป็น และพิจารณา Upskilling & Reskilling แทนที่จะเริ่มฝึกอบรมจากศูนย์

สรุป

TNA ที่มีประสิทธิภาพต้องเป็นมากกว่าการกรอกแบบสอบถามหรือทำการสัมภาษณ์ หากองค์กรต้องการให้การพัฒนาทักษะสร้างผลกระทบที่แท้จริง ควรมีการวิเคราะห์ที่ลึกซึ้งขึ้น โดยอาศัยข้อมูลที่เชื่อถือได้ การมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย และความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและตลาดแรงงาน ด้วยแนวทางเหล่านี้ องค์กรจะสามารถออกแบบโปรแกรมฝึกอบรมที่ไม่เพียงแต่ตอบสนองความต้องการของพนักงาน แต่ยังช่วยให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน